Ein Mitarbeiter wirkt zurückhaltender als bisher. Eine Kollegin erledigt Aufgaben, bringt aber kaum noch Vorschläge ein. Dafür kann es unterschiedliche Gründe geben. Bevor Sie eine Motivationsmaßnahme auswählen, sollten Sie verstehen, was sich im Arbeitsalltag verändert hat. Ein Gespräch liefert dafür mehr Anhaltspunkte als eine vorschnelle Bewertung der Haltung.

Nach Hindernissen fragen

Beschreiben Sie, was Sie beobachtet haben, und fragen Sie offen nach. „Mir ist aufgefallen, dass die Übergaben zuletzt häufiger offenblieben. Was erschwert die Bearbeitung?“ ist konkreter als „Sie müssen wieder motivierter werden“.

Hören Sie zu, ohne sofort eine Erklärung vorzugeben. Vielleicht sind Prioritäten widersprüchlich, Informationen fehlen oder die Arbeitsmenge passt nicht zur verfügbaren Zeit. Persönliche Ursachen sollten Sie nicht vermuten oder diagnostizieren. Klären Sie zuerst, was Sie als Führungskraft am Arbeitsablauf beeinflussen können.

Interesse und äußere Anreize unterscheiden

Manche Aufgaben machen Freude, weil sie interessant sind oder ein sichtbares Ergebnis liefern. Daneben können äußere Anreize wie Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten oder Vergütung eine Rolle spielen. Daraus lässt sich keine allgemeine Rangfolge für alle Menschen ableiten.

Fragen Sie deshalb, welche Aufgaben jemand vertiefen möchte und wo Unterstützung gebraucht wird. Eine zusätzliche Verantwortung kann für eine Person interessant sein und für eine andere gerade eine Überforderung darstellen. Vereinbaren Sie Veränderungen, statt sie als Belohnung vorauszusetzen.

Anerkennung konkret machen

Benennen Sie, was gelungen ist und warum es geholfen hat. „Sie haben die fehlenden Einsatzangaben vor dem Start geklärt; dadurch konnte die Vertretung die Betreuung übernehmen“ ist nachvollziehbarer als ein gelegentliches allgemeines Lob.

Anerkennung ersetzt allerdings weder angemessene Arbeitsbedingungen noch die Klärung von Vergütungsfragen. Für eine mitarbeiterorientierte Führung sind auch Beteiligung, Unterstützung und die Reflexion des eigenen Verhaltens wichtig. Die DGUV bietet dafür eine praktische Orientierung. DGUV: sichere und gesunde Führung

Eine Verbesserung gemeinsam vereinbaren

Ein fiktives Beispiel: Ein Dispositionsteam muss häufig dieselben Angaben nachfordern. Im Gespräch zeigt sich, dass zwei unterschiedliche Vorlagen verwendet werden. Die Führungskraft vereinbart mit dem Team eine gemeinsame Fassung und klärt, wer offene Felder vor einem Start prüft.

Nach zwei Wochen wird besprochen, ob die neue Vorlage hilft und welche Rückfragen bleiben. Die Frist ist ein frei gewähltes Beispiel, keine allgemeine Wirkungsgarantie. Entscheidend ist, dass aus dem Gespräch eine überprüfbare Vereinbarung entsteht.

Entwicklung ermöglichen und Grenzen respektieren

Wenn jemand eine neue Aufgabe übernehmen möchte, klären Sie Lernzeit, Begleitung und den Umfang der Verantwortung. Weiterbildung ist besonders greifbar, wenn sie an eine konkrete Aufgabe anschließt. Der Akademie-Kurs Vom Kollegen zur Führungskraft enthält laut aktueller Beschreibung auch Mitarbeitermotivation und Gesprächsführung. Prüfen Sie, ob die Inhalte zum jeweiligen Lernbedarf passen.

Leiten Sie aus einem Kurs oder einer einzelnen Maßnahme keine versprochene Senkung von Fehlzeiten ab. Fragen Sie stattdessen, ob Absprachen klarer sind und die vereinbarte Unterstützung tatsächlich ankommt.

Wer erstmals Führungsverantwortung übernimmt, findet im Beitrag Den ersten Rollenwechsel vorbereiten einen anderen Einstieg. Hier steht die laufende Zusammenarbeit mit einem bereits bestehenden Team im Mittelpunkt.